关明生帮助马云回到中国

关于马云其人，是存在争议的，崇拜他的人喜欢他的激情四射、口吐莲花；批评他的人说他张嘴就来、蛊惑人心、言行不一；追随他的人说他胸怀远大、意志坚定；反对他的人认为他就是一个大忽悠，说的比做的多得多。但有一点是共同的，那就是这个人知道怎样团结人，拿他对手的话来说，“知道怎样收买人心，知道怎样给他的追随者洗脑”。关于马云，最精到的评价是，这个人怎么像做传销的；有些像，但还好不是。

让一家公司所有的员工都用一个声音说话，都用一个思维方式进行思考，这在中国的管理学界和工商业界一直是存在争论的话题：支持的人认为，这是迅速提高公司战斗力、增加公司竞争力的不二法门；反对者则认为，这是对人性的泯灭和管理的误读，不值得提倡。

还好，马云个子虽小，但意志很坚强，更重要的是，他比我们这个时代的很多人都知道自己要什么，会成为什么，然后在合适的时间做了该做的事情，当然，他之前坚持和沉淀下来的那些原则和规矩—你也可以说是价值观—在很重要的时刻，起了超过他们当年设定时应起的作用。

现在想一想，很多事情都是注定的，比如华星时代的创始人风波，如果一开始不是18个人凑钱一起创办公司的话，如果一开始不是相互倚重的话，那么，阿里巴巴可能连华星时代的创始人风波都过不去。

再比如2000年西湖论剑后的那个大撤退，这个决定也让阿里巴巴的价值观得到了保留，马云也赢取了他内部崇高威信的重要一仗。

1999年4月15日，alibaba.com上线。 阿里巴巴的商业模式是现成的，之前马云在外经贸部就已经探索出来了。马云和他的团队所做的网上中国商品交易市场净利润达287万元人民币，从实践上证明了这个市场的存在以及这个商业模式的坚固和健康。当时，中国的外贸通道主要靠广交会、国外展会或者依托既有的外贸关系，并且很大程度上受控于香港贸易中转。加入WTO在即，中国很多中小企业迫切需要自主控制的外贸通道。马云认为阿里巴巴借助互联网能够而且应该肩负起这个使命。

耶鲁博士、在华尔街混迹多年的Invest AB副总裁蔡崇信听说阿里巴巴后，立即飞赴杭州洽谈投资。和马云谈了4天后，蔡崇信说：“马云，那边我不干了，我要加入阿里巴巴！” 马云求之不得。

蔡崇信的加盟增加了阿里巴巴的说服力，1999年10月29日，由高盛公司牵头，富达投资（Fidelity Capital）、Invest AB、新加坡政府科技发展基金（Technology Development Fund of Singapore）联合向阿里巴巴投资500万美元。而就在第二天，马云春风得意地飞赴北京面见孙正义。那天，马云没穿西装；那天，他也没想从孙正义那里融钱，因为昨天他刚融到了钱。马云只是想和孙正义谈谈他的阿里巴巴，谈谈他对互联网的看法，再听听孙正义的看法。谁知孙正义听完后又给了阿里巴巴2 000万美元，这是当时中国互联网业最大的一笔单项投资。

拿到钱的阿里巴巴反而陷入混乱之中，首当其冲的问题，是高昂的海外运营开支。居高不下的运营成本，早已让这家资本金原本就不是非常充足、却迟迟没有赢利的公司有些吃紧：在中国香港、美国、欧洲、韩国，每月的花销都是天文数字，而且这些网站都是只出不入，没有一分钱收入。此外，由于当时阿里巴巴在13个国家和地区建立了办事处等分支机构，进入当地市场以后，自然少不了做大规模的市场推广和广告宣传。阿里巴巴的海外扩张，始于2000年2月，止于2001年1月。在这一年时间里，这家公司平均每月烧掉近200万美元！而到了2001年1月，阿里巴巴银行账户余额不足1 000万美元。马云不得不在内部宣布公司进入危机状态。

宣布“危机”后不久，马云组织一批高管在西湖边的一家宾馆，召开了一次闭门会议，连续三天，商讨公司未来大计。日后，马云把这次会议称做阿里巴巴的“遵义会议”。

“遵义会议”后，阿里巴巴最终达成了一个共识—实施一个名为“B2C”的战略调整计划。目标是“回到杭州、回到中国”。帮马云进行整改的是一个名叫关明生的人，当时从GE中国空降到阿里巴巴担任首席运营官。

关明生在一天之内，就把阿里巴巴美国团队从40人减到3人，并且相继关闭掉了公司在香港、北京、上海的办事处，以避免继续支付高昂的租约。关明生同时宣布，留下的员工工资减半但期权加倍，由此也沉淀出一批对阿里巴巴长期看好的员工。

短短的三个月后，阿里巴巴每个月的运营费用就从200万美元缩减到50万美元，按照这样的烧钱速度，阿里巴巴还可以存活18个月。这让阿里巴巴赢得了喘息机会。

马云同时对投资人开诚布公，他把公司发生的任何事情都以各种形式告知各位投资人，即便是在最糟糕的情况下，马云也不隐瞒。当然，马云也把他们的每一个整改措施告知投资人，让投资人知道，这个管理团队在想尽办法让这家公司继续前进。

曾在四轮投资中都持续追加的风险投资家汝林琪对此的感慨是：虽然董事会也不知道怎么拯救阿里巴巴，但遇到这个已经用尽一切力量的管理团队，没有选择，只能鼎力相助。

裁员和获得董事会的支持与帮助，只是阿里巴巴三年整改的开始两步而已，更重要的一步是必须开源。马云和关明生所领导的团队很快讨论出五六个业务方向，在产生足以维生的收入和现金流量的目标下，阿里巴巴最终聚焦在中国供应商这个产品上，这个产品是一个为客户寻找外贸合作伙伴的项目，之前多在线上进行，效果不佳，而经过讨论之后，决定线上线下一起推动，事实上，这真的开启了成功的大门。

有了业务方向，下一步就是培训和形成业务团队，关明生在2001年4月成立了一个管理人才培训计划，淘汰没有表现的职员，奖赏业绩最好的职员，金字塔最底端10%的职员遭到解雇，其余则分为“听话的兔子”、“能够表现的野狗”和“努力成就自我的公牛”，只有既认同价值观，又有战斗力的公牛才能够留下来。

关明生为优异者设立了百万元俱乐部，加入会员的门槛是达到100万元人民币的业绩。达到这个目标的业务员可以得到奖品。由于经费吃紧，第一位达到目标的业务员得到的奖品是关明生写的一首诗。

2001~2003年，在阿里巴巴经历最为艰难也最为关键的三年内，马云除了授权让关明生进行大刀阔斧的业务推进外，还推行过三种“毛泽东式”的管理运动：1. 以“延安整风运动”来统一价值观、统一理想，马云说：“通过运动，把不跟我们有共同价值观、没有共同使命感的人，统统开除出我们公司。”2. 以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力。3. 以“南泥湾开荒”的方式来培养销售人员在面对客户时应有的观念、方法和技巧。马云说：“普通企业想到的，可能是把能看到客户口袋内的5元钱赚到手，而‘南泥湾开荒’追求的是帮助客户把5元钱变成50元钱，再从中拿出我们应得的5元钱。”

其实，这段时间也是中国电子商务最难熬的三年，日后中国成功的电子商务网站，要么是熬过这三年的电子商务网站，要么是在2003年之后创办的，可见这三年对电子商务网站的摧残。

可以想见，如果没有2000年的这次大撤退和自2001年起的内部整顿，阿里巴巴能否安然度过非典所带来的冲击，从而更上一层楼。

非典所带给马云的另一个收获是，非典前被秘密安排的一支小分队，正好在非典期间被隔离了，他们抓住这个时间，研究推出了淘宝网。

马云和他的阿里巴巴，是个典型意义上的非典“宝宝”，非典，让这家建立仅仅4年的互联网公司完成了它的成年礼。

这也就可以理解为什么之后的马云和阿里巴巴能那么有底气，经历过华星时代创始人风波、回到中国以及非典三场对公司内部的考验，马云领导的阿里巴巴团队团结得就像一个人一样。很难想象，其他的互联网公司会有这样的偶遇，别说互联网业，好像放大到整个中国工商业，阿里巴巴这样的案例也并不多见。

小小个子的马云，有一颗比他人强大的内心，你可以说他狭隘，但也可以理解其为什么如此坚定以及有着那么强的内部号召力。马云，永远是爱他的人和骂他的人一样多。还好，这个时代，有人理总比没人理好。